Comment un grand distributeur néo-zélandais s'est réinventé autour de la satisfaction client (2023)

Chaque Néo-Zélandais connaît le "Red Shed", le nom que les habitants ont pour The Warehouse, un magasin de détail qui vend des produits essentiels à travers le pays. Sa société mère, The Warehouse Group (TWG) est l'un des plus grands détaillants de Nouvelle-Zélande, avec la moitié de tous les Néo-Zélandais faisant leurs courses dans l'un des magasins TWG chaque semaine, tandis que 90 % font leurs achats dans un magasin TWG au moins deux fois par an. De nombreux Kiwis dans les régions éloignées comptent sur The Warehouse pour les biens de tous les jours tels que la nourriture pour leur garde-manger, les produits de nettoyage, les produits de santé et de beauté et les articles pour animaux de compagnie.

"TWG est plus qu'un simple élément de base dans la vie des Kiwis", déclare l'associé de McKinseyGuilherme Riederer. "C'est aussi une histoire sur la façon dont placer les clients au centre d'une entreprise, adopter l'innovation et repenser les priorités peut améliorer les performances de l'entreprise, renforcer les capacités des employés et catalyser la durabilité."

En 2019, The Warehouse Group est devenu le troisième grand détaillant mondial et la première grande entreprise de Nouvelle-Zélande à devenir neutre en carbone, adoptant la vision de construire l'entreprise la plus durable, la plus pratique et la plus axée sur le client de Nouvelle-Zélande. Transformer l'entreprise et donner vie à cette vision a nécessité une refonte stratégique à long terme et une restructuration de presque tous les aspects de l'entreprise, c'est là que McKinsey est intervenu pour aider à faire du rêve une réalité.

Pendant ce temps, la concurrence montait. Des changements fondamentaux dans l'environnement mondial de la vente au détail ont forcé les entreprises à s'adapter, à innover et à servir les clients de nouvelles façons ou à risquer de fermer leurs portes. En 2018, TWG a réalisé qu'il devait apporter des changements et a décidé de se concentrer sur la vente de produits pour aider à résoudre les problèmes de ses clients. L'entreprise devrait se transformer pour devenir plus efficace à la base tout en apprenant à être mieux équipée pour saisir les nombreuses opportunités à venir.

"Nous savions que nous devions corriger nos fondamentaux de vente au détail et investir dans l'avenir numérique", déclare Nick Grayston, PDG de TWG. «Nous voulions également donner à nos employés un sens du but pour les rapprocher du client. Ce changement nous permettrait de passer de la simple fourniture de produits à une véritable solution pour le client. »

TWG souhaitait améliorer ses performances en transformant son fonctionnement et en simplifiant son activité. Les recherches de McKinsey montrent que les entreprises qui ont atteint letransformations les plus réussiessont ceux qui ont apporté des changements substantiels aux processus de planification des activités et aux cycles d'examen. Pour TWG, cela impliquait d'abord d'identifier une opportunité de changement profond dans l'ensemble de l'organisation, ce qui nécessitait l'engagement des travailleurs de première ligne, y compris les directeurs de magasin et de zone, dans tout le pays.

À la mi-2018, les dirigeants de TWG se sont associés à McKinsey pour lancer 250 nouvelles initiatives, visant à tout simplifier, de la tarification et des opérations en magasin aux négociations avec les fournisseurs, dans le but d'augmenter les bénéfices de 3,6 % à 7 %. Un bureau central de transformation se réunissait chaque mois poursurveiller les progrès et les résultats.

Cette transformation initiale a permis à TWG d'atteindre son bénéfice annuel le plus élevé en une décennie, de doubler le cours de son action, d'augmenter saIndice de santé organisationnelleatteint le deuxième quartile et a aidé à développer de nouvelles capacités pour environ 1 500 employés, le tout en quelques mois. Cela a également ouvert la voie aux dirigeants du TWG pour réinventer le groupestructure organisationnelle. TWG a décidé d'explorer comment il pourrait s'éloigner du fonctionnement en tant qu'unités commerciales distinctes au sein de chaque marque, ce qui était une approche chronophage, et à la place diriger l'entreprise plus comme une start-up avec de petites équipes qui livraient des résultats de bout en bout sans une série interminable de transferts.

TWG a piloté cette nouvelle approche agile avec quelques équipes spécifiques au début de 2019, qui comprenaient ses équipes de vêtements pour femmes et de click-and-collect. Le délai entre le concept et l'atteinte des clients avec un nouveau produit a été réduit de moitié, passant de dix à cinq mois. Pour étendre cette approche réussie à l'ensemble de l'entreprise, TWG s'est associé à McKinsey pour réviser son modèle opérationnel.

Devenir vraiment centré sur le client et agile signifiait que TWG devait briser les silos existants au sein et entre les marques tout en accélérant radicalement la prise de décision et le délai global de mise sur le marché. TWG a réduit ses 12 couches organisationnelles à trois et s'est repensé autour de 18 cellules adaptées qui ont réuni des personnes de différentes fonctions telles que le marchandisage, la planification, la connaissance des clients, le marketing et la chaîne d'approvisionnement.

Ces cellules adaptées ont été construites autour d'expériences client spécifiques comme le travail et les études ; détendez-vous, célébrez et sortez à l'extérieur; aidez-moi à élever de bons enfants; et aidez-moi à être à mon meilleur, entre autres, en donnant à TWG une approche claire et centrée sur le client pour résoudre les problèmes. En rassemblant des personnes de toutes les fonctions, ces cellules ont été équipées de ressources de bout en bout pour mener à bien leur mission commune.

S'appuyer sur les capacités

S'assurer que ces équipes fonctionnent bien dans cette nouvelle structure nécessiterait un changement des mentalités et des comportements dans toute l'entreprise. "Les employés de TWG étaient habitués aux décisions montant et descendant une chaîne de commandement cloisonnée, avec un leadership axé sur la gestion et la direction, plutôt que sur collaborer », déclare le responsable de l'engagement de McKinseySalle Alexandra. "Nous avons travaillé avec des dirigeants pour éliminer ces structures et libérer le potentiel de leur peuple."

Les dirigeants ont travaillé pour briser cette conception hiérarchique, en se concentrant surcultiver trois traits clés parmi les employés: expertise, état d'esprit et performance. Ils ont également réduit 70 familles d'emplois à 40 et défini six types de rôles principaux, ce qui permet aux talents de se déplacer facilement entre les équipes et les priorités d'un projet si nécessaire. La nouvelle configuration a reconnu les compétences techniques des personnes et leur a permis de développer leur expertise. En conséquence, les scores d'engagement des employés ont augmenté, faisant de TWG une destination pour les meilleurs talents et l'aidant à surpasser ses pairs.

Diriger avec la technologie

Ce nouveau modèle impliquait également de renforcer les capacités de nouveaux employés. Avant le lancement de cette nouvelle approche en septembre 2020, une équipe de coaching agile a conçu et dirigé des modules d'apprentissage pour 1 200 employés à temps plein sur des sujets tels que la méthodologie, le sens des affaires, la priorisation, la connaissance des clients et la pensée conceptuelle. Aujourd'hui, les coachs agiles de TWG continuent de concevoir et d'animer des sessions sur l'innovation, les méthodes de travail et l'orientation client, conformément à la nouvelle culture d'apprentissage et de croissance de l'entreprise.

L'approche de conception agile a supprimé les silos entre les marques et les unités commerciales, en les restructurant autour des résultats pour les clients et les entreprises, mais les processus hérités faisaient encore obstacle àun vrai travail collaboratif. TWG a établi une nouvelle revue d'activité trimestrielle pour définir les objectifs de l'organisation et les plans de travail inter-marques nécessaires pour les atteindre. Le résultat a été une prise de décision et une collaboration plus rapides.

Les silos hérités entre le numérique, les affaires et la technologie devaient également être brisés. Dans le cadre de la transition, les équipes sont devenues propriétaires de produits, ce qui signifie que l'application mobile, le site Web et la technologie de fidélisation de TWG, auparavant gérés par l'unité commerciale technologique, seraient désormais supervisés par des équipes de parcours client pertinentes pour aider à aligner la prise de décision sur les résultats des clients.

Au premier semestre 2022, la part de marché de TWG a augmenté, malgré une baisse générale des dépenses totales de vente au détail en Nouvelle-Zélande, et le taux de croissance en ligne de TWG était trois fois supérieur à celui du marché de détail total : près de 68 %. De plus, l'organisation a connu dix ans de croissance du commerce électronique en deux mois, faisant grimper les revenus en ligne jusqu'à 16 %, contre seulement 5 % des ventes totales au début de la pandémie de COVID-19.

La nouvelle stratégie de TWG a réuni toutes les propriétés du groupe pour former un écosystème intégré et sans friction. Dans le cadre de cet effort tourné vers l'avenir, TWG a réalisé un investissement fondamental dans une société de santé numérique, a commencé à définir sa stratégie de paiement, a étendu son activité de marché, TheMarket, et prévoit d'étendre son programme d'adhésion, le« Market Club »,à toutes les marques et à tous les clients, qui représentent environ 80 % de la population néo-zélandaise.

Innover pour atteindre le zéro émission

Bien que TWG soit neutre en carbone dans ses émissions de carbone et sa consommation d'énergie depuis 2019, il reconnaît également que 87 % de ses émissions totales sont générées par la fabrication de produits. TWG a maintenant un plan pour travailler avec les fournisseurs afin d'éliminer 80 % des émissions de portée 3 d'ici 2040, y compris plus de 100 nouvelles initiatives qui auraient un impact direct sur les communautés que TWG dessert. Cela fait partie du plan ambitieux de TWG visant à réduire de moitié les émissions de carbone d'ici 2030 et à atteindre zéro émission d'ici 2040.

"La transformation en une organisation agile axée sur le client n'a pas seulement ouvert des opportunités de croissance, [elle] a stimulé l'engagement des employés et amélioré l'expérience globale des consommateurs", déclare Nick. "Cela a également ouvert la voie pour faire de TWG l'une des entreprises les plus durables de Nouvelle-Zélande, un objectif que nous sommes fiers d'atteindre et de défendre chaque jour."

Apprendre encore plus:Guilherme Riedererest un associé du bureau de McKinsey à Auckland, en Nouvelle-Zélande ;Laurent Kinetest un associé principal du bureau d'Auckland ;David Pralongest un associé principal du bureau des Carolines ; etAndrew Grantest un associé principal du bureau d'Auckland.